Munkám során lehetőségem van megismerni remek vállalkozókat, akik olyan vállalkozásokat építettek fel, amelyek 15, 20, akár 30 családnak is munkát és megélhetést biztosítanak.
Ők maguk is remekül megélnek, sőt. Ezzel általában nincs gond, pénzt mindig is tudtak és tudnak csinálni, hiszen jó az a termék vagy szolgáltatás, amit kínálnak, és a legtöbb esetben jó értékesítők, kereskedők.
Azt tapasztalom azonban, hogy 15-20 fős létszámnál van egy megakadás, egy fejlődési korlát, amit nehezen ugranak át.
Ez az a szint, amikor a vállalkozás addigi motorja, az alapító tulajdonos elkezd a vállalkozás fejlődésének fékezőjévé válni.
Mi lehet ennek az oka?
Ennek egyszerű oka van, elérte a teljesítőképessége határait, azonban még mindig túlságosan benne van a napi operatív munkában, túl sok sapka van rajta.
Még mindenkit irányítani akar, mindenről tudni akar. Az is lehet, hogy nem akarja annyira, de úgy érzi, hogy muszáj.
Így azonban ideje jelentős részét nem azzal tölti, hogy a vállalkozását fejlessze, és egy következő szintre emelje, hanem olyan feladatokkal emészti fel idejét és energiáját, amiket már nem neki kellene végeznie.
Lehet, hogy vannak vezetői (legalábbis ő így hívja őket), de igazából még mindig ő hozza meg azokat a döntéseket is, amelyek messze nem olyan fajsúlyúak, hogy tulajdonosi szint kelljen hozzá.
Elérkezett az idő, hogy ne csak felelősségi köröket adjon át, hanem ezekhez döntési jogköröket is delegáljon.
Ahhoz, hogy így tudjon működni, több dologra van szükség.
Először is rendbe kell tenni a folyamatokat a cégben. Közös mederbe kell terelni őket, és minél inkább standardizálni. Enélkül lehetetlen egy folyamatirányítás, vállalatirányítási szoftvert bevezetni a cégnél, ami egyébként szintén feltétele annak, hogy a tulajdonos hátrébb tudjon lépni.
Fel kell építeni a megfelelő cégstruktúrát, világosan definiált felelősségi körökkel.
A fentieken túl szükség lesz még jól használható mérőszámokra vagy ha úgy tetszik KPI-okra (angol rövidítése a Key Performance Indicator kifejezésnek, ami annyit tesz, hogy kulcs teljesítmény mutató). A mérőszámokra azért van szükség, hogy a cégvezető naprakész tudjon lenni a vállalkozásával kapcsolatban úgy is, hogy nincs benne olyan szinten az operatív működésben, mint korábban. A jól meghatározott mérőszámok alkalmasak arra, hogy a cégvezetés rajta tudja tartani a cég ütőerén a kezét.
Ha mindez megvan, akkor már csak a kellően hatékony vezetői megbeszéléseknek egy egészséges ritmusára van szükség ahhoz, hogy szintet tudjanak lépni.
Ilyen egyszerű az egész. Vagy mégsem?
Tulajdonképpen nem annyira bonyolult, de sokszor speciális tudást, tapasztalatot igényel. Na meg persze időt a végrehajtáshoz.
Éppen ezért tartom fontosnak, hogy ilyen esetben a cégvezetők igényeljék külső szakértő segítségét. Rengeteg időt, energiát és nem utolsó sorban pénzt spórolhatnak meg, ha tapasztalt szakember vezeti végig a céget ezen az úton, és segíti a cégvezetőt a megvalósításban.
