A teljesítményértékelésnek hosszú múltja van nagyvállalati környezetben, de KKV-k szintjén is sokan használnak valamilyen teljesítményértékelő rendszert. Időnként az ügyfeleim is kérik, hogy segítsek nekik egy ilyen rendszer kialakításában.
Sok esetben ezek az értékelések valamilyen egzakt módon mérhető mutatószámokon alapszanak, amelyek látszólag objektíven mutatják ki a munkatársak teljesítményét.
Szigorúan számok alapján
Van egy célszám, pl. 10.
3 alatt elégtelen, 4-6-ig közepes, 7 felett jó, 9-től pedig már jár a bónusz is. Ez most egy nagyon bugyuta példa volt, de nagyjából ez a lényegük, mint a hagyományos oktatási rendszerben az osztályzatoknak. És mint az oktatásban, úgy a munka világában sem hatékony ez a módszer.
A Deloitte által 2015-ben publikált felmérés szerint a HR vezetők mindössze 12%-a tartotta rendkívül eredményesnek az éppen használt teljesítményértékelési rendszerüket.
Nem túl jó arány, ezért érthető, hogy a megkérdezettek 89%-a már változtatott vagy hamarosan változtat a rendszerén.
„Nem minden számít, ami megszámlálható és nem minden megszámlálható, ami számít.” – Albert Einstein
Hol a hiba?
A tisztán számok alapján történő éves/féléves/negyedéves értékelések nem hatékonyak. Ritkán adnak visszajelzést a munkatársaknak, azok is túlságosan objektívek és nem konstruktívak.
Például egyik munkatárs vért izzadva hajtotta magát, kedvezőtlenek voltak a körülmények, de így is 7-est hozott össze. A másik munkatárs a kedvező/szerencsés körülményeknek köszönhetően, mindenféle plusz erőkifejtés nélkül ért el 9-est. Ő kap bónuszt, az elsőt meg csak vállon veregetjük vagy azt sem? Ha csak a számokat nézzük, akkor ez lesz, pedig ennél sokkal árnyaltabb a helyzet.
Ráadásul a vezetőket túlságosan megterhelik az ilyen időszakos értékelések, a munkatársak pedig nem kapnak érdemi visszajelzést a munkájukról vagy ha igen, az is már sok esetben késő az eredmények szempontjából.
Egy sokkal hatékonyabb módszer
A hagyományos teljesítményértékeléseknél sokkal hatékonyabb az úgynevezett párbeszéd, visszajelzés, elismerés módszer. (Angolul conversation, feedback, recognition vagyis CFR). Erről bővebben John Doerr – Mérd, ami számít! című könyvében lehet olvasni, amiről hamarosan ajánlót is fogok készíteni.
Fontos, hogy az időszakos értékelések mellett (mert azért azokra is szükség lehet) folyamatos és nyílt párbeszéd legyen a vezető és beosztott között, valamint a munkatársak között is.
Adjanak egymásnak visszajelzéseket a munkájukról. Ne csak a vezető a beosztottjának, hanem fordítva is. Kinek milyen kihívásai, elakadásai vannak, és ebben a másik fél hogyan tudna neki segíteni.
A vezetőnek milyen céljai vannak, és ezekben hogyan tudja a beosztott támogatni. A beosztottnak milyen céljai, akár karriercéljai vannak, és ezt hogyan tudja ennél a cégnél megvalósítani.
Az elismerés egy rendkívül fontos emberi szükséglet. Gondoljunk csak bele, hány felnőtt nyilatkozta már, hogy csak azért hajtotta magát egész életében, hogy a szülei vagy más, számára fontos ember(ek) elismerését elnyerje, és a legnagyobb keserűsége volt, ha nem kapta meg azt.
Szintén egy Deloitte tanulmány állapította meg, hogy az elismerést kiemelten alkalmazó munkahelyeken 31 százalékkal alacsonyabb a fluktuáció, mint máshol.
Hatalmas ereje van az elismerésnek. Használjuk.
Legyen rendszeres fóruma az elismerésnek és keretei.
A munkatársak egymást is ismerjék el.
Legyenek a vállalat céljaihoz köthető elismerések, de ne csak azok.
A párbeszéd, visszajelzés, elismerés hármas következetes alkalmazása elégedettebb munkavállalókat, alacsonyabb fluktuációt és jobb eredményeket hoz.
